Kun organisaatio on anesteettinen

March 31, 2023Leave a comment

Työyhteisöjä koskevia pohdintoja lukiessa nousee mieleeni tilanteita oman urani varrelta. Aina yhtä mykistävä on kokemukseni tuoreena johtajana, kun jouduin pitkittyneen työyhteisökriisin keskelle. Kipuilu oli jatkunut vuosia, mutta hätää ei organisaatiossa haluttu kuulla eikä apua saatu, vaikka työyhteisön ahdistuksen kokemukset olivat päivittäisiä.

Kun tartuin tilanteeseen, esihenkilöni vaati minua pitämään kipuilevan työyhteisön hiljaa. Kokemukset haluttiin vaientaa ja turruttaa. Esihenkilö jopa uhkasi meitä avoimesti ja kertoi ”voivansa olla väkivaltainenkin”. En usko, että kukaan läsnä olleista on sitä unohtanut.

Työsuojeluvaltuutettu tarjosi ratkaisuksi perjantaipulloa, se turruttaisi meidät humalaan. Liioin ylin johto ei reagoinut vetoomuksiin ja pysyi vaiti. Selvästikin tilanne oli organisaation kannalta kiusallinen eikä kykyä tai halua sen ratkaisuun ollut tarjolla. Kokemuksille ei ollut sijaa, niitä ei haluttu tunnistaa.

Organisaatio oli turta eli anesteettinen. Anestesia viittaa leikkaussaliin, siihen tilaan, jossa aistikokemukset ja tietoisuus turrutetaan niin, ettei potilas tunne kipua. Tämä vaikutti olevan organisaation tapa hoitaa henkilöstön jaksamista.

Työyhteisössä anesteettisuus tarkoittaa aistikokemusten sulkemista merkityksettöminä työnteon ulkopuolelle. Silloin fokus on pelkissä operatiivisissa suorituksissa ja aikaansaaduissa tuloksissa. Tilaa ei ole puheelle siitä, miltä tuntuu tai miten koetaan olla työyhteisössä. Tilanteesta tulee esteettisesti, eli kokemusten kannalta, mykkä. Inhimillistä läsnäoloa ei ole sopivaa kommentoida, vaikka ihmiset tekevät työtään kokonaisvaltaisina yksilöinä kehollaan ja mielellään, aistikokemuksineen ja tunteineen.

Silloin kun ei ole tilaa tuntemuksille, havainnoille, eletyille hetkille tai kohtaamisille, edetään kohden esteettistä unohdusta eli amnesiaa. Aistein koettu herkkyys jätetään huomiotta tai tukahdutetaan. Se on inhimillisesti katsoen julmaa.

Steven Taylor (2003) ja Antonio Strati (2000) ovat tunnistaneet kyseiset käsitteet, joista harvoin puhutaan. Ne nimenomaan tarkastelevat työntekijöitä kokonaisvaltaisina yksilöinä, joiden olemiseen ja aikaansaannoksiin vaikuttavat keskinäisessä vuorovaikutuksessa koetut keholliset ja aistipohjaiset kokemukset.

Oma tilanteeni lähes 20 vuoden takaa ratkesi pitkän ja uuvuttavan prosessin jälkeen. Minuun se kuitenkin jätti jäljen, esteettisen stressin, joka nousee mieleen heti, kun ajatukset palaavat noihin aikoihin.

Niin kauan kuin työyhteisöt koostuvat ihmisistä, oleellista on se, kuinka kohtaamme toisiamme. Niin kauan keskinäisillä kokemuksilla on väliä, niin kauan on tärkeää kuulla ja tulla kuulluiksi.

Kristina Ahmas, FT

Kirjoittaja on väitellyt tohtoriksi esteettisestä johtamisesta.

Johtaja kuin nainen

January 6, 2022Leave a comment

Politiikan johtajia seurataan ja arvioidaan maailman laajuisesti. Puhe on sekä politiikan sisällöistä mutta myös tavoista johtaa. Poliittisten naisjohtajien lukumäärä on kasvanut merkittävästi, joten heitä arvioidaan erityisesti sen suhteen, miten heidän edesottamuksensa suhtautuvat miehisiin tapoihin.

Naiset ovat yhä politiikan kentällä altavastaajia ja heihin kohdennetaan perinteisiin naismielikuviin yhdistyviä katseita, jolloin keskustelua käydään mm. verkkosukkien tai muiden epäolennaisuuksien kautta. Liekö pyrkimys murentaa heidän uskottavuuttaan johtajina, sillä primääri käsitys johtajuudesta perustuu edelleen miehisiin ominaisuuksiin.

Kirjan aiheesta julkaisi vastikään kolumnisti, kirjailija ja brändiasiantuntija Arwa Mahdawi, Strong Female Lead – Lessons from Women in Power (HS 2.1.2022).

Mahdawi ei pidä itseisarvona sitä, että johtopaikoilla on naisia – en pidä liioin minä. Johtajan sukupuoli ei ole oleellinen, sen sijaan keskeistä on se, miten roolia käytetään ja mihin. Eli kyvyt, keinot, osaaminen ja tapa olla johtaja ovat oleellisia.

Mahdawi peräänkuuluttaa naismaisia johtajia, koska tilanteiden kriisiytymisten taustalla hän näkee kulttuurisesti miehisiä johtajuuskäytäntöjä. Niitä ovat huono ja ylimielinen johtajuus sekä ylikorostunut ego, jotka kumpuavat juurtuneista tavoista kasvattaa poikia. Myös naisjohtajia on neuvottu pomottamaan ja hakemaan uskottavuutta miehisesti eli soveltamaan “myrkyllistä johtajuutta” olettaen, että vain se olisi uskottavaa johtajuuskäytöstä.

Mitä sitten olisi johtajuus, joka kumpuaisi muualta kuin pomotuksesta? Joyce K. Fletcher (Dissapearing Acts, 1999) nostaa esiin sosiaalisen sukupuolen merkityksen johtajuudessa. Toisin sanoen, molemmat Mahdawi ja Fletcher puhuvat kulttuurisesti sukupuolittuneista rooleista – miehiset mallit tuottavat erilaista johtajuutta kuin feminiiniset.

Miehisyyteen liitetään perinteisesti julkiseen piiriin yhdistyviä määreitä. Niitä ovat toiminnallinen rationaliteetti, työn abstraktius, rahan voima sekä odotus korkeasta palkasta. Työn vaativuus ja velvoittavuus korostuvat ja siten yksilöllinen suoritus yli kaiken. Tuloksiksi odotetaan konkreettisia tuotoksia. Näin syntyy suorituspaineita, jotka ilmenevät alaisten pomottamisena, “myrkkynä”.

Feminiininen tapa sen sijaan hyödyntää myös yksityisen piirin käytösmalleja. Aikakäsitteessä voi olla joustovaraa, motivaatioksi kelpaa muukin kuin raha eikä kaikesta odoteta korvausta vaan panoksia annetaan omasta halusta. Emotionaalisuudelle ja kokemuksellisuudelle tehdään tilaa, jolloin tulokset rakentuvat ihmisten keskuuteen. Ne ovat abstrakteja, arvoja ja asenteita kuten kannustusta ja tukea, jotka luovat tilannekohtaisesti yhteisyyttä. Fokus on aikaansaavassa yhteisössä, ei pomoyksilössä.

Mahdawin teoksessa naispoliitikkojen listalla on mm. Margaret Thatcherin ohella myös pääministeri Sanna Marin. Fletcherin perusteella en sijoittaisi häntä erityisen feminiiniseksi johtajaksi vaan pikemminkin jonnekin mallien välimaastoon. Mutta sen voi kukin päätellä seuraamalla hänen poliittisia ja muita edesottamuksiaan.

Kirjoittaja on väitellyt tohtoriksi johtamisesta ja nimenomaan keskinäisjohtamisesta.

Rekrypäätös FB:stä …

July 5, 2021Leave a comment

Kuuntelin profesori Riitta Viitalan puhetta podcastissa https://soundcloud.com/univaasa/oivalluksia-jakso-13-rekrytoinnin-risukasa-riitta-viitala

Riitta Viitala puhuu siitä, kuinka yritysten toteuttamat rekrytoinnit heijastavat niiden suhtautumista henkilöstöön. Ne kuvastavat joko ihmisten kunnioitusta tai sen puutetta. Siten rekrytoinnit leimaavat osaltaan yritysten ja organisaatioiden mainetta.

On organisaatioita, joiden asennoituminen työntekijöihin on yhtä kuin suhtautumista kustannuserään. Toiset taas ilmentävät toimissaan osaajien potentiaalin arvostusta ja näkevät heissä mahdollisuuksia vahvistaa osaamispääomaansa. Heille henkilöstö on älyllinen suoritustekijä, joka voi tukea luovaa potentiaalia ja kehitystä.

Viitalan viesti organisaatioille on: panostakaa rekrytointeihin ja osoittakaa hakijoille arvostusta saadaksenne itse arvostusta.

Mieleeni palautuvat Anun ja Sakarin aidot kokemukset työnhausta kahteen keskeiseen kansalliseen instituutioon. Hakijat olivat molempiin päteviä, erittäin hyvin koulutettuja ja kokeneita osaajia. Molemmat organisaatiot olivat julkisuudessa korkealle arvostettuja julkisia toimijoita pääkaupunkiseudulla.

Sakari eteni haussa aivan loppusuoralle ja pääsi kolmen kärkeen, kaikki näytti hyvältä. Kunnes hän sai soiton, jossa kerrottiin, että et ole enää kärjessä. Se olikin kaikki, muuta tietoa päätöksestä ei tullut koskaan.

Uteliaisuus hiipi Sakarin mieleen, joka halusi seurata valinnan etenemistä. Aikaa kului ja kului kuukausia. Lopulta julkisuuden perusteella prosessi näytti tulleen päätökseen puolen vuoden jälkeen. Hän googlasi ja sai sitä kautta tiedon valinnasta. Itse hakijalle ei kuitenkaan koskaan tullut valintapäätöstä.

Toinen tapaus oli karkeampi. Anu halusi lisätietoja avoimesta vakanssista ja soitti annettuun numeroon, mutta kukaan ei vastannut. Hän soitti soittamistaan uudestaan ja uudestaan päivä toisensa jälkeen, kukaan ei todellakaan vastannut.

Uutisista hän näki, että kyseinen henkilö oli samaan aikaan työmatkalla ulkomailla. Jätti kuitenkin numeronsa kiinnostuneille, miksi? Oletettiinko, että kukaan ei kysy, vai oliko valinta tehty jo valmiiksi?

Koska Anu halusi tavoittaa ko. henkilön, hän lähetti viestin ajatellen, että siihen on reagoitava. Hän soitti uudestaan – ei vastausta edelleenkään.

Lopulta hän tulkitsi, että hänen numeronsa oli noteerattu eikä siihen siksi vastata. Niinpä hän jatkoi soittamista testaten oletustaan koko hakuajan loppuun asti – lisätietojen antajaksi merkitty henkilö ei vastannut. Silloin hän jätti hakemuksensa.

Aikaa kului ja hän odotti yhteydenotto. Sitä ei tullut viikkoihin eikä kuukausiin. Sitä ei tullut lainkaan. Useiden kuukausien jälkeen hän näki Facebookissa onnittelujen tulvan, tuttu nimi onnitteli toista. Kuka oli valittu ja minne, hän halusi tietää.

Kyse oli tehtävästä, jota hän oli hakenut. Valittu henkilö oli pätevä ja oikea siihen tehtävään, joten tehty valinta ei harmittanut Anua.

Mutta koskaan hän ei saanut vastausta ratkaisusta. Sen sijaan hän koki saaneensa signaalin siitä, että hänen oli syytä pysyä etäällä.

Kokemus prosessista oli hämmentävä: hän koki tulleensa organisaation suhteen ei-toivotuksi henkilöksi, hänen kanssaan ei haluttu olla tekemisissä. Hänen osaamisensa oli poljettu ja persoonansa nollattu, edes soittoihin ei vastattu. Liioin tietoa sen lopputuloksesta ei kerrottu.

Lopulta hän googlasi selvittääkseen ketkä olivat vastuussa prosessista, eli keitä istui organisaation päättävissä elimissä. Yllätys oli suuri, kun hän tunnisti joukon keskeisiä kansallisia toimijoita, jopa huipulta, jotka mielellään näyttäytyvät positiivisissa parrasvaloissa. Hän tunsi myötähäpeää. Organisaatio oli totaalisesti menettänyt hänen arvostuksensa.

Näiden tosielämän kokemusta perusteella lienee oikein todeta, että ainakaan rekrytointiprosessit eivät vaikuta olevan merkittävien kansallisten organisaatioidenkaan prioriteetti.

– Henkilöstöprosessit kilpailevat huomiosta muiden prosessien kanssa jääden usein sekundääriseksi. Henkilöstön johtamisen kehittäminen näyttää olevan suurelta osin juhlapuheita, vaikka tarvittaisiin rehellisyyttä, aitoa kohtaamista ja arvostuksen osoittamista, toteaa professori Riitta Viitala.

Sen saivat kokea arjessaan Sakari ja Anu.

Kristina Ahmas, FT

Kirjoittaja on johtamisesta väitellyt tohtori.

Johtaja johtaa, vai johtaako?

January 24, 2021Leave a comment

Johtajan tehtävä on saada yritys tuottamaan tulosta. Keinoja on lukuisia ja ne riippuvat ajasta ja paikasta, toimialasta, tavoitteista, tekijöistä, omistajasta … ja monesta muusta.

Useimmat aikuiset ovat työurallaan ehtineet kohdata useita johtajia, niin minäkin. Nuorena opiskelijana työskentelin keskeisessä suomalaisessa asiantuntijaorganisaatiossa, jonka johtaja jätti vahvan muistijäljen. Seurasin häntä läheltä, koska tehtäväni oli toimia yhdessä hänen kanssaan.

Tämä johtaja oli yhtä kuin nimikyltti oven pielessä, ei muuta.

Hän ei ollut läsnä henkisesti eikä fyysisesti vaan sulkeutui kammioonsa. Hän ei kommunikoinut kenenkään kanssa, ei kohdannut työyhteisöä eikä osallistunut yhteisten tavoitteiden edistämiseen. Emme siis mekään työskennelleet yhdessä.

Johtajuus loisti poissaolollaan, vaikka nimellisesti pesti oli täytetty.

Myöhemmin tunnistin samoja piirteitä muissa asiantuntijaorganisaatioissa, joissa virkaiältään vanhin oli automaattisesti nostettu palkintorooliin päälliköksi. Kun johtajuus ei ollut läsnä, kaappasi joku valtatyhjiön ja suuntasi toimintaa tavallaan, johtajuus karkasi.

Toinen ääripää johtajina ovat omnipotentit patteripuput, he näkyvät ja kuuluvat riesaksi asti. He huseeraavat kaikkialla, sekaantuvat pieniinkin yksityiskohtiin ja kokevat ääretöntä kaikenkattavaa pystyvyyttä. He eivät kunnioita ketään, tutkittua tietoa tai muiden osaamisia, koska pelkäävät niistä syntyvän itseään haastavia kilpailuasetelmia. He ajavat organisaation sisäiseen kriisiin ja pitemmän päälle myös yhteistyö kumppanien kanssa kariutuu. Kentältä poistunut Trump edusti tätä tyyppiä.

Johtaminen on vaativaa, vaikka ääripäiden välille jää monia vaihtoehtoja. Esimerkeistä toinen pakenee ja toinen koettaa vimmaisesti päteä. Molemmilla johtajan minäkuva vaikuttaa olevan hukassa.

Johtajan pesti on pelottava, jos ei ole ehtinyt kasvaa tehtävään. Koska useimmiten johtajuus on yksilölaji, se edellyttää henkilöltä kypsyyttä ja tasapainoisuutta, uskallusta ottaa rooli vastaan ja nähdä itsensä muiden panosten mahdollistajana. Pullistunut ego tai pakeneva haamu eivät siinä menesty. Johtajuus ei liioin ole sivutoimi, johon pätevöittää mikä tahansa pitkä työura.

Synnynnäisiä johtajia on harvassa, jos lainkaan, vaikka niin kuulee sanottavan. Tehtävään tulee valmistautua, opiskella ja oppia sekä hankkia tarvittavat välineet onnistumisen tueksi.

Entistä haastavammaksi johtamistehtävät muodostuvat hektisesti muuttuvassa maailmassa ja henkilöstön osaamisten monipuolistuessa. Silloin johtaja hyötyy kunniottavasta otteesta ja selkeästä vuorovaikutuksesta.

Koska johtaminen on taitolaji.

Kristina Ahmas FT

Kirjoittaja on asiantuntijoiden johtamisesta väitellyt tohtori.

Hapen puutteessa luovuus kuolee

January 14, 2021January 18, 2021Leave a comment

Organisaatiossa julkistettiin aloitelaatikko, johon pyrittiin keräämään työntekijöiden ideoita ja kerrottiin, kuinka toimeenpanoon johtavista ideoista palkittaisiin kannustavasti.

Eräs ehdottaja kehitti oivan ratkaisun koko organisaatiota koskevaan haasteeseen ja vei ideansa ylimmälle johdolle. Saman tien hän kuitenkin sai vastaansa totaalisen tyrmäyksen johdon mukaan kelvottomasta ajatuksesta. Vaikka ehdotus keräsi arvostusta asiantuntijoilta, johto hylkäsi sen kylmästi.

Muutaman ajan kuluttua kävi niin, että kyseisen idean pohjalta tultiin organisaatiossa panemaan toimeen mittava uudistus. Kehittäjätaho poljettiin unohduksiin ja hänen osaamisensa mitätöitiin – koska ei haluttu ärsyttää johtajaa. Niinpä hän päätti sulkea ideamyllynsä ja panna suunsa suppuun.

– Jos on tarkoitus tukkia yrityksen idesuoni, niin mikä olisi sen parempi keino kuin systemaattinen lyttäyslinja, kirjoittaa Maarika Maury.

Organisaatiosta oli tullut ”Kuolleiden kalojen akvaario”. Käsite on peräisin Kiss Consultingin Maarika Mauryn uutuuskirjasta. Se kertoo siitä, miten henkilöstön luovuutta voidaan joko tukea tai se voidaan tappaa. Esimerkkitapauksessa se jopa harkiten murhattiin.

Jos ajatellaan, että organisaatio on kuin akvaario, edustavat kalat henkilöstön tuottamia ideoita. Kalat voivat hyvin niin kauan, kuin hapetus toimii ja vesi liikkuu. Happea edustaa innostuksen ylläpito ja uusien ideoiden arvostaminen.

Ideat ja aloitteellisuus, varsinkin peräänkuulutettuina, edellyttävät koneistolta aktiivista reagointia. Se tarkoittaa jatkuvaa tuen osoittamista ja aihioiden edistämistä, seurantaa, aikataulutusta sekä vastuutusta. Ideoihin reagointi tuottaa tekijöillensä kokemusta arvostuksesta. Se vahvistaa tunnetta osallisuudesta ja luo mielekkyyttä yhteisön jäsenenä. Luovuuden ylläpito rakentaa sallivuutta ja synnyttää uusia tekemisen tapoja. Organisaatio kertoo jäsenilleen, että se sallii onnistumisia.

Jos reaktioita ei synny tai ideat vaietaan kuoliaiksi, happi loppuu, vesi seisoo paikoillaan ja kalat kuolevat. Enää ei ideoita nouse pintaan, eikä niitä haluta esittää, vaikka niitä eri tahoilla syntyisikin. Silti organisaation strategiassa saattaa isoin kirjaimin lukea tavoitteita rohkeudesta, jatkuvasta uudistumisesta ja henkilöstön osaamisen arvostuksesta.

Hapeton organisaatio tappaa henkilökunnan ideat, luovuuden ja aloitteellisuuden samoin kuin hapeton akvaario tapaa kalat.

– Johtaminen ja esimiehet ovat kuin akvaarion pumppuja, sanoo Maarika Maury. Oleellista on pitää pumput käynnissä ja huolehtia niiden toimivuudesta, ja se on koko organisaation asia.

Johtamisen tehtävä on tukea organisaation menestystä, jonka osatekijöitä ovat henkilöstön luovuus ja omasta työstä koettu innostus. Luovuutta on sekä ihmisissä että organisaatioissa, jolloin puhe on siitä miten luovuus saadaan isossa joukossa vakiintuneeksi toimintatavaksi. Maury puhuu itsepölytyksestä, joka tapahtuu organisaation sisällä ja ristipölytyksestä, jota tapahtuu esimerkiksi yhdessä kumppaneiden kanssa.

Sekä organisaation toimintakulttuurin virittäminen luovuuskanavalle että henkilökunnan luovuuden arvostaminen ovat avainasemassa. Ne edistävät merkittävästi työn sujuvuutta, motivoivat asiakaspalvelua ja vahvistavat työtyytyväisyyttä. Ne kasvattavat todistetusti kannattavuutta ja voivat tuottaa rutkasti silkkaa rahaa, jopa miljoonia muistuttaa Maury. Ainakin ne vähentävät poissaoloja ja vahvistavat hyvää mainetta.

Pidetään siis huolta luovuuden hapettamisesta, se kantaa hedelmää.

Kristina Ahmas FT

Kirjoittaja on asiantuntijoiden johtamisesta väitellyt tohtori.

Kuka teillä johtaa?

December 12, 2020Leave a comment

Kuulin tositarinan siitä, kuinka asiat menivät pahasti pyllylleen. Ison organisaation johtaja koki osaavansa kaiken ja halusi sormenjälkensä jokaiseen tekeillä olleeseen asiaan. Hän koki asemansa takia olevansa omnipotentti, kaikkivoipainen, ja halusi jättää siitä todisteita.

Työkohteessa oli poikkeuksellinen tilanne, joka vaati syvää erityisosaamista. Sitä johto ei kuitenkaan ymmärtänyt tai halunnut myöntää vaan halusi itse ottaa tilanteen haltuun. Koottiin hierarkkinen työryhmä pohtimaan asiaa. Hanke pysähtyi paikoilleen, kunnes alkoi vähitellen edetä hitaasti ja väärään suuntaan. Aikaa kului, syntyi turhia kustannuksia ja budjetti ylittyi.

Kun lopulta tarvittava asiantuntija kutsuttiin paikalle, oli syntynyt peruuttamattomia vahinkoja. Hanke jouduttiin periaatteessa aloittaman alusta kuitenkin ensin korjaten mittavat vahingot pois alta. Kustannuksia syntyi lisää.

Kyse on tyypillisestä byrokraattisesta suhtautumisesta osaamiseen. Toisin sanoen, jos olet hierarkian yläpäässä, riittää asemavaltasi tuottamaan asiantuntijuutta, kun taas alemman tason osaamista ei juurikaan noteerata. Kuvitellaan, että hallinnollinen valta-asema pätevöittää asiantuntijaksi. Näin ei ole.

Byrokratia nojaa instituutioon ja asemaan, ei osaamiseen. Byrokratia vaalii rakenteita ja positioita. Se lokeroi osaamisia, pysyttää ne sijoillaan joskus jopa torjuen niiden pääsyn esiin. Näin kävi tuttavani tapauksessa.

Osaamisten hyödyntämiseksi osallisten on välttämätöntä, jopa korkeissa asemissa, myöntää rajallisuutensa. Joka asiaan ei ole syytä sekaantua, vaikka mieli tekisi, sillä harva meistä on omnipotentti.

Sen sijaan jokainen voi kokea onnistumista yhdistämällä oma osaamisensa muiden asiantuntemukseen. Se kuitenkin edellyttää henkilökohtaista asennemuutosta ja organisaation toimintakulttuurin uudistumista sekä byrokratian lokerikon murentamista.

Kun osaamisia uskalletaan tunnistaa kautta organisaation, vahvistetaan keskinäistä kunnioitusta ja luottamuksen ilmapiiriä. Voidaan saada aikaan tuloksia, jotka ylittävät aiemmat aikaansaannokset. Tehokkuus paranee tuloksenteosta puhumattakaan ja ja kustannuksia karsiutuu. Onnistumiset ruokkivat osaajia edelleen.

Siispä, kuka teille johtaa? Johtaako teillä byrokratia ja asemavalta, yksittäinen pyramidin huipulle nostettu henkilö vai johtaako teillä organisaation yhteinen osaaminen ja asiantuntijuus. Toiminnan tulokset ovat oletettavasti erilaisia.

Kristina Ahmas, asiantuntijuuden jakamisesta väitellyt tohtori

Puukkoa selkään?

June 23, 2020Leave a comment

– Voin olla väkivaltainenkin, kivahti toimialajohtaja alaisilleen, jotka olivat pitkään kipuilleet ahdistavan työyhteisötilanteen kourissa.

Alaisten mielet valtasi hämmennys …kuulinko oikein, sanoiko hän todella noin…, mutta kohta mieliin hiipi pelko ja ahdistus. Korkea pomo kravatti kaulassaan uhkasi työyhteisöä väkivallalla!

Vaikka asetelma on kärjistetty, se on tosi. Osana prosessia työyhteisölle oli jo aiemmin ehdotettu ratkaisuksi perjantaipulloon tarttumista, tämä idea tuli työsuojeluvaltuutetulta.

Toisessa yhteydessä ison organisaation ylin johtaja piti tapanaan konkreettisesti huutaa alaisilleen ja käskyttää kiukkuisissa puhutteluissa. Joku menetti niissä puhekykynsä, useimmat masentuivat ja joku luovutti ja lähti. Alaisten kokemukset olivat kovia.

Tv-sarja Puukkoa selkään nosti teeman vastikään myös viihteen keskusteluihin jopa siinä määrin realistisesti, että moni koki sen paikoin haastavaksi katsoa.

Tiedämme, että kiusaamista tapahtuu työpaikoilla, vaikka aina se ei ole avoimen raakaa. Se on usein hienovaraista: ilmeitä ja eleitä, ohittamista, sulkemista ulkopuolelle tai vähättelyä. Kiusaaminen kertoo paljon organisaatiosta ja sen johtamisesta, varsinkin, jos kiusaaja on johtaja.

Johtamisen kenttä on laaja ja siihen on useita lähestymistapoja. Hyvin usein sen yhä ajatellaan tarkoittavan tiukkaa tuloshakuisuutta ja pyrkimystä tehokkuuteen, siis jotain, joka viittaa johtajuuskäsitteen alkumetreille – teollisiin tuotantolinjastoihin. Tässä ajattelussa on aina kyse yhdestä asenteiltaan maskuliinisesta feodaaliherran kaltaisesta johtajayksilöstä.

Lähestymistapa on äärimmäisen rationaalinen, keskittyy kontrolliin ja valvontaan eikä luota työntekijöihin. Se jättää huomioitta työntekijän kokonaisena ihmisenä, kun se vähättelee inhimillisiä kokemuksia.

Tältä osin työpaikat ja organisaatiot voivat olla tylyjä ja anesteettisiä painottaen pelkästään suorittamista. Suorituspaine ja johtajan käsitys roolistaan voi ajaa toimimaan komentaen, avoimesti uhkaillen, kiristäen, alistaen ja huutaen, eli johtamaan pelolla.

Työhyvinvoinnin eteen saatetaan tehdä tekoja ja mittauksia, mutta esteettisyyden eli kokemuksellisuuden huomiotta jättäminen on yksittäisiä toimenpiteitä isompi asia. Kyse on keskinäisen yhdessä olemisen tavasta ja toisen huomioimisesta kokonaisena ihmisenä tunteineen ja kokemuksineen kaiken rationaalin toiminnan rinnalla.

Tosin pelolla johtaminenkin tunnistaa kokemuksellisuuden, mutta en näe sitä johtamisena eli tavoitteiden saavuttamisen keinona. Se on pikemminkin tarkoituksellista ilkeyttä, toisten alistamista ja oman epävarmuuden purkamista. Se kertoo johtamisen keinojen puuttumisesta.

Vaikka sukupuolten vastakkainasettelu ei ole mieleeni, löytyy feminiinisiksi nimetyistä toimintatavoista ja asenteista kokonaisvaltaisempi johtajuuskäytäntö, jota kutsutaan esteettiseksi johtajuudeksi. Siinä puhe ei ole vain oman yksilöllisen kilven kiillottamisesta vaan inhimillisen kokemuksellisuuden tunnistamisesta tukeakseen niin itseään kuin toisia ja edistääkseen yhteistä tuloksellisuutta.

Tulos syntyy yhdessä tehden ja toinen toistaan tukien, niin kuin sen ylipäänsä pitäisi. Ketään ei tarvitse alistaa tai kiusata, ei liioin sortua väkivallalla uhkailuun.

Kun johtajuus voimauttaa

March 9, 2020Leave a comment

Johtaja on sana, joka viittaa ylöspäin tai eturiviin. Sen tulkitaan tarkoittavan yksilöllistä valtaa ja voimaa päätöksentekoon, vastuunkantoa ja kykyä ohjata.

Johtajalla koetaan olevan asemavaltaa suhteessa muihin, alaisiinsa. Alaisuus taas sisältää viitteen alamaisuudesta, jolloin syntyy organisatorista hierarkiaa.

Johtajuuden hierarkkiset juuret ovat kaukana historiassa, jolloin saavuttamattomalla auktoriteetilla, feodaaliruhtinaalla oli ääretön ja kyseenalaistamaton valta niin maaomaisuuteensa kuin alueen asukkaisiin, sanalla sanoen kaikkeen.

Valta sokaisee, sanotaan ja historia todistaa sen monin paikoin. Hyvä kysymys on: sokaiseeko johtajuus yhä.

Paljon on puhetta johtajalta edellytettävistä ominaisuuksista, luonteenpiirteistä, opituista toimintatavoista, tiedoista ja kyvyistä. Kuitenkin mielikuvaksi johtajuuden normista nousee usein yhä feodaalinen maskuliininen hallitsija.

Näin naistenpäivän jälkimainingeissa se lienee syytä kyseenalaistaa.

Vallasta kirjoittanut filosofi Michel Foucault tunnistaa aiheesta kaksi olomuotoa, jotka rakentuvat sekä puhekäytäntöjen että kulttuurin tuoman pitkän historian varaan.

Toinen niistä on alistava valta. Se tarkoittaa eriarvoistavaa rakennetta, jossa toimintatapa sallii toiselle mahdollisuuden kontrolloida toista, koska tämä pelkää konfliktia, jonka olettaisi häviävän. Valtaa määrittää siten pelko.

Toinen Foucaultin näkökulma nostaa esiin päinvastaisen eli vallan voimaantua, jota hän pitää käsitteen alkuperäisenä merkityksenä. Kyse on vallasta tarttua tehtäviin ja toimia, ottaa ohjat omiin käsiin ja onnistua niissä.

Molemmat Foucaultin kirjaamat käsitykset vallasta tuottavat johtajuutta.

Voimaannuttava johtajuus tarkoittaa yksilön oikeutta omasta asemastaan, jopa alaisuudesta, käsin hyödyntää osaamistaan, asiantuntemustaan ja kykyjään päätöksenteon perustaksi. Se tarkoittaa perinteisen valtahierarkian murenemista ja tilan tekemistä heille, jotka tosiasiassa hallitsevat vastaukset kysymyksiin.

Johtajuutta se muuttaa ratkaisevasti ja irrottaa sen perinteisestä maskuliinisesta feodaalisesta mallista kohden jaettua johtajuutta. Silloin johtajuus ja alaisuus saavat tilaa toteutua tilannekohtaisesti ja sen vaatimalla tavalla, jossa oleellista on tunnistaa ratkaisun edellyttämä osaaminen.

Keskiöön nousee vuorovaikutus, joka romuttaa perinteistä yksilöllistä ja sankarillista omnipotenttia johtajan roolia ja tekee tilaa feminiinisiin ominaisuuksiin perustuvalle johtajuudelle. Niitä ovat nöyryys ratkaisun vaatiman asiantuntemuksen edessä, toisten tukeminen ja keskinäisten voimavarojen turvaaminen, itsensä voimaannuttaminen sekä ammatillinen yhteistyö.

Naisten päivän kunniaksi johtajuuden voimasanoiksi tuleekin nostaa vuorovaikutuksellinen yhteistyö, osaamisen tunnistaminen ja arvostaminen sekä yhteiseksi eduksi tilan tekeminen tilannekohtaisille huipuille ja osaajille. Tämä johtajuus ei sokaise vaan voimaannuttaa kaikkia osallisia.

Olen alku ja loppu, kaikki kaikessa

December 1, 2019Leave a comment

Viime päivien kuuma puheenaihe on ollut Postin työehdoista syntynyt poliittinen sotku, johon onneksi löytyi ratkaisu. Sen jälkipyykkinä jäi politiikkaan vellomaan kitkerä soppa.

Marko Junkkari kirjoitti HS:ssä vastikään pääministeri Antti Rinteen ympärille rakentuneesta turbulenssista ja epäili sopan syntyneen siksi, että keittäjiä oli vain yksi, pääministeri itse. Junkkari muistutti jutussa Ranskan itsevaltaisen kuninkaan Ludvig XIV sanoista: ”Valtio olen minä”.

Ottamatta kantaa hetken poliittiseen keskusteluun voi kyseiset sanat rinnastaa mihin tahansa organisaatioon. ”Yhtiö, laitos, organisaatio, säätiö, kunta tai yhdistys … olen minä” -ajatus kertoo samaa tarinaa.

Itsensä rinnastaminen organisaatioksi kertoo itsevaltaisesta asenteesta. Se tarkoittaa tarvetta ja pyrkimystä olla omnipotentti, kaikkeen kykenevä. Olen alku ja loppu, kaikki kaikessa – asenne on varsin haasteellinen.

Aikamme yhteiskunta on sekä demokraattinen että rakentunut erillisten osaamisten varaan. Toimiakseen yhteiskunta edellyttää syvällisten kompetenssien olemassaoloa ja niiden hyödyntämistä. Se taas tarkoittaa asiantuntijoiden arvon ja asiantuntemuksen tunnustamista. Demokraattisuus puolestaan on äänen kuulumista ja sen kuulemista.

Omnipotenssi näyttäytyy yksilön vallanhaluna ja tarpeena todistaa kyvykkyyttään yli omien kompetenssien. Taustalla voi olla oma pienuuden kokemus tai vimmainen tarve päteä, ”näyttää muille”.

Omnipotentilla on tapana sekaantua asioihin, koska häntä ohjaa halu oman sormenjäljen jättämisestä kaikkeen. Siksi hän haluaa päättää kaikesta ja ottaa itselleen kunnian organisaation aikaansaannoksista. Niinpä esteet ja uhkat helposti joutuvat raivatuiksi pois alta.

Omnipotenssia toimintatapaa vaikuttaa ohjaavan tarve meritoitua yksilönä ylitse muiden. Harmillisesti kyllä suuri osa on meistä saanut koulusivistyksensä juuri näiden oppien varassa keskinäisen kilpailun hengessä. Siksi pätemisen tarve saattaa nousta opituksi persoonallisuuden piirteeksi, tai vähintään tavaksi toimia.

Tarve meritoitua yksilönä voi ilmetä kanssatoimijoiden kampittamisena. Se voi tarkoittaa organisaation muiden jäsenten ja asiantuntijoiden osaamisten ja kykyjen polkemista tai pätevyyden esiintulon estämistä. Toimintatavaksi voi muotoutua alistaminen, huutaminen tai pelolla johtaminen. Liekö Nokiassa ollut tästä kysymys?

Helposti valtaan noussut henkilö alkaa kokea saamansa vallan oman persoonan jatkeena, jolloin ”kaikkeen kykenemisestä”, omnipotenssista, tulee keino vahvistaa omaa asemaa ja sitä tukevan hierarkian rakenteita.

Abraham Lincoln totesi, että iIhmisen todellinen luonne paljastuu silloin, kun hänelle annetaan valtaa. Itsevaltainen kuninkuus on mennyttä, ohi ja eletty, annetaan sen sijaan ääni kaikille tämän yhteiskunnan rakentajille.

Kristina Ahmas

Kilpailua, panttausta ja vastakkainasettelua

May 10, 2018Leave a comment

IMG_3226 - Edited Ystäväni kertoi tositarinan työpaikaltaan.

Innovatiivinen Lilli kehitti uuden tavan toimia ja kertoi siitä innoissaan työtoverilleen Sepolle. Seppo kuunteli, mutta ei näyttänyt syttyvän asialle.

Kahden päivän kuluttua henkilöstökokouksessa Seppo esitteli Lillin idean omanaan keräten kehut ja irtopisteet. Esimies Mats kiitteli oivaltavaa Seppoa. Lilliä harmitti ja hän päätti tulevaisuudessa jättää asiansa kertomatta.

Mitä tapahtui?

Individualistisen meritoitumisen toimintakulttuuri oli asettunut taloon. Työyhteisön oli kaapannut irvistävä piru, keskinäinen kilpailu, vastakkainasettelu ja panttaaminen.

Kilpailumentaliteetti asetti työtovereita ja osaamisia vastakkain, sillä yksilöt hakivat henkilökohtaista meriittiä ja sankaruutta. Seppo tarttui otolliseen hetkeen ja pääsi nousemaan ihailun kohteeksi muiden yläpuolelle.

Lilli suuttui Sepon tempusta ja sulki suunsa kuin simpukka, mieleen hiipi ajatus kostosta. Oli käynnistynyt tietämisten panttaaminen ja osaamisten monopolisointi.

Tietämisestä, osaamisesta ja oivaltamisesta syntyi keskinäisiä valtarakenteita, jotka ruokkivat kateutta, mustasukkaisuutta ja ylivertaisuuden kokemuksia. Ne taas ovat omiaan tuottamaan vastakkainasettelua.

Tarina on kohtalaisen tavallinen monessa työyhteisössä, jossa osaamisten johtaminen ei ole prioriteetti. Yksilöllisen meritoitumisen kilpajuoksu tuottaa kiperiä tilanteita, joista harvoin seuraa organisaation kannalta toivottua tulosta.

Yrityksen tuloksenteon kannalta tilanne ennakoi katastrofia. Luova työntekijä Lilli jätti vastedes tietoisesti osan potentiaalistaan käyttämättä. Seppo ja Lilli asettuivat kyräilemään toisiaan, koska kumpikin tiesi mitä oli tapahtunut. Keskinäiset suhteet jäätyivät ja panttaamisen mentaliteetti asettui taloon. Lilli jäi miettimään milloin ja miten hän pääsisi nostamaan itsensä korokkeelle.

Mitä neuvoksi esimies Matsille?

Osaamisten johtaminen tarkoittaa organisaation osaamispääoman nostamista tietoisesti johtajuuden fokukseen. Yritykselle oleellista on tietopääoman maksimaalinen hyödyntäminen yhteisen päämäärän eteen. Silloin täytyy voida jakaa osaamisia – ei pantata niitä.

Keskiöön nousee avoin luottamuksen työkulttuuri, jossa uskalletaan myöntää oma rajallisuus ja olla nöyrä toisten osaamisten edessä. Avainasemassa ovat toisten arvostus ja yksilöiden erityisyyden kunnioitusta.

Itseään ja työtovereitaan voi voimaannuttaa voittamaan häiriöt ja lisäämään tehokkuutta. Tiimiytyminen useimmiten vahvistaa työn tuloksellisuutta. Syntyy tosiaan täydentävää tilkkutäkin kaltaista osaamista, joka ravitsee kaikkia osallisia.

Parhaimmillaan osaamisia onnistutaan jakamaan siten, että yhteinen menestys tuottaa yksilöllisen kokemuksen meritoitumisesta. Ja silloin ollaan yrityksen kannalta voittoisalla tiellä.

Studio Ahmas

Yritysten ja organisaatioiden menestykseksi