Osallistuin EKOThinkTank -työpajaan, jossa purettiin Mun juttu- hankkeen tuloksia. Teemana oli syrjäytyneiden nuorten aktivoiminen ekososiaalisen näkökulman kuten taiteen, kulttuuriperinnön ja ekologisten sisältöjen avulla. Toteutus sovelsi kyseisiä aineistoja monitahoisesti, mutta keskeinen osa sitä oli voimauttava taidepajatoiminta.

Hanke vaikutti onnistuneen tavoitteissaan aktivoida osallistuneita nuoria: heistä jokainen sai hankkeen aikana otteen elämästä omilla ehdoillaan ja löysi yksilöllisesti elämää kantavia merkityksiä.

Yhteiskunnallisen päätöksenteon kannalta oleellisia ovat numerot ja nekin kertovat hyvää. Lähtötilanteessa nuoreen kohdistuneista toimenpiteistä syntyi kustannuksia n. 60.000e vuodessa, kun hankkeen päättyessä tukien kustannus oli enää n. 20.000e/ vuosi.

Näyttää siltä, että taide, luonto ja kulttuuriperintö voivat tehdä psyykelle hyvää ja tukea kasvua. Niillä on potentiaalia inspiroida ja motivoida sekä ottaa osallisiksi.

Käsillä tekeminen ja materiaali, sormien iskeminen maaliin tai multaan terapoivat. Syntyy kokemuksia aikaansaamisesta ja kasvun tai luomisen ihmeestä. Kuuluminen osaksi kulttuuriperinnön jatkumoa tuottaa turvaa ja osallisuutta pitkässä inhimillisessä ketjussa. Lisäksi hyväksyvä lähtökohta kantaa leijan tavoin.

Oli ilo kuunnella ja nähdä kerrottavan, kuinka pienellä taloudellisella panoksella voidaan saada aikaan suuria inhimillisiä tuloksia ja yhteiskunnallisesti ennalta ehkäisevää hyvinvointia.

Pajassa nousi esiin vertaus alkuperäiskansan toimintamallista. Jos jäsenen käytöksessä havaintaan ongelma, hänet nostetaan pariksi viikoksi yhteisen huomion kohteeksi. Päinvastoin kuin voisi olettaa, häntä ei tuona aikana rangaista tai moitita vaan sen sijaan pelkästään kehutaan hänen hyviä ominaisuuksiaan. Toisin sanoen kehumalla toinen hyväksi tuetaan hänen palaamistaan yhteisön jäseneksi vahvistamalla hänessä yhteisön toivomia toimintamalleja.

Kiitos Minttu, Johanna, Jouni ja osallistujat!

Maakunnissa on alkamassa itsehallintoalueiden rakennustyö sote uudistuksen rinnalla. Kansalaisen näkökulmasta on lupa odottaa saavutettavuutta, helppoutta, toimivuutta ja tehokkuutta, sillä muuten on vaikea ymmärtää uudistuksen perusteluja.

Lääninhallinnon alasajon yhteydessä 1990-luvulla perustettiin maakuntien liitot ja silloista hallintoa yhdistettiin uusien nimikkeiden alle. Kohtalaisen nopeasti seurasi kuitenkin muutos, jossa yhdistettiin palveluja toisella tavalla. Syntyivät ELY-keskukset ja AVIt, ja asiakkaat jäivät empimään mitä ne ovat, kenen kanssa ja millä paikkakunnalla pitäisi asiansa hoitaa.

Asiakkaan ja kansalaisen näkökulmasta hallinnon uudistukset helposti näyttävät itsetarkoituksellisilta, siis puheelta hallinnon kielellä hallinnon sisällä ja hallintoa itseään varten. Kun on ehtinyt ymmärtää missä asioisi, tilanne onkin jo muuttunut. Näissä keskusteluissa asiakas ja kansalainen helposti kokee jäävänsä jalkoihin, vaikka periaatteessa häntä varten ja hänen hyväkseen koko järjestelmän pitäisi olla olemassa. Tätä on yhteiskunnan byrokratisoituminen.

Kun saksalainen sosiologi Max Weber kehitti modernin byrokraattisen ajattelun juuret, hän tavoitteli sillä toimintojen järkeistämistä. Tätä varten tarvittiin ohjeita, säännöstöjä ja rakenteita, sillä keskeisiä tavoitteita olivat tehokkuus, ennustettavuus, laskettavuus sekä ihmisten ja toimintojen kontrolli.

Kaikki eivät kuitenkaan byrokratiaa kiittele. Ronald Takaki kuvaa sitä häkiksi, johon yksilöt joutuvat kuin arestiin voimatta kohdata toisiaan ihmisinä, sillä järjestelmä kontrolloi heidän tunteitaan ja pyristelevä henki nujerretaan. Lisäksi suoritusten määrälliset tavoitteet voivat laajalti johtaa huonolaatuisiin tuloksiin ja organisaation kasvaessa työntekijöille käy epäselväksi mitä he ovat tulleet tekemään. Asiakkaan kannalta tilanteesta voi seurata luokaton palvelukokemus tai pahimmillaan hän voi jäädä tykkänään ilman palvelua.

Myös Weber itse huolestui “järjen teräshäkiksi” kutsumastaan byrokratiasta ja varoitti rationalisoimasta  yhä laajempia yhteiskunnan kenttiä. Hän pelkäsi yhteiskunnan ajan myötä muuttuvan saumattomien rationaalien verkkojen rakenteeksi, josta ei enää olisi ulospääsyä.

Weberiläinen byrokratia on saavuttanut laajan hyväksynnän ja sitä sovelletaan varsin kattavasti; tänään puhutaan George Ritzerin sanoin yhteiskunnan McDonaldisaatiosta. Sillä tarkoitetaan palveluiden määrämitoittamista, standardisoimista, ennustettavuutta, prosessien täydellistä hallintaa, mitattavuutta ja kontrollia. Sen tunnetuimpia ilmentymiä ovat mm. McDonaldin tai IKEAn tuotteet; voit ostaa niitä lähes mistä tahansa maailmassa ja aina tiedät saavasi tarkalleen samanlaisen standardoidun tuotteen.

Suomen aluehallinnon uudistukselle on asetettu kunnianhimoinen aikataulu vuoteen 2019, jota alueet toteuttavat tahoillaan. Toivoa sopii, että suunnittelun ohjenuoraksi löytyy muutakin kuin byrokratian häkki ja McDonaldisaation periaatteet. Jos hallinto nähdään kansalaisten palveluna, siitä ei rakenneta etäistä moniportaista pyramidia vaan tavoitettavissa oleva helposti lähestyttävä palvelu, johon asiakas voi osallistua myös omalla panoksellaan. Olla osallinen itseään koskevassa prosessissa on täysin toista kuin olla pelkkä ulkopuolinen kohde, byrokratian hallintoalamainen.

Maailmanpolitiikassa näyttävät kierrokset kasvaneen yhdessä yössä USA:n presidentinvaihdoksen myötä. Samalla johtajuusideologia, -käytännöt ja -viestit näyttävät heittäneen häränpyllyä. Jääköön politiikka sivuun, keskityn muutokseen johtajuudessa, josta koko maailma on jo saanut esimakua.

Johtajuudesta on olemassa lukemattomia teorioita ja käsityksiä. Aikojen alussa johtajuutta ei ollut tarpeen määritellä, koska sen koettiin olevan annettua. Keskiajalla valta kasautui saavuttamattomalle auktoriteetille, feodaaliruhtinaalle. Vähitellen demokratian ja teollistumisen kehitys edellyttivät toisenlaista johtajuutta. Nykyinen ymmärrys johtajuudesta ponnistaa Taylorismin lähtökuopista.

Tutkijat tarkastelevat johtajuutta yksilökeskeisenä tai jaettuna ilmiönä. Yksilökeskeinen johtajuus nostaa johtajayksilön sankariksi, joka kohdistaa toimenpiteitä alaisiinsa. Johtajan ominaisuudet, persoonallisuus, luonteenpiirteet tai opitut ominaisuudet korostuvat. Jaetussa johtajuudessa päinvastoin on kyse johtajan ja johdettavien keskuuteen rakentuvasta valtuuttavasta toimintakyvystä, eli johtajuudesta.

Viisi päivää virassa toiminut presidentti Trump vaikuttaa johtajana edustavan ylivoimaiseksi sankariksi itsensä kokevaa feodaaliruhtinasta. Hänen turhamaisuutensa ja egonsa pönkitykseksi esikunta tuottaa mm. uusia käsitteitä, “vaihtoehtoisia faktoja”. Koska niihin on vaikea samaistua, totuuden jälkeinen aika valtaa lisää kasvutilaa. Sosiaalisella vaikuttamisella hän näyttää rakentavan sisäpiiriä ja vähät välittävän ulkokehälle jäävistä johdettavistaan ja ulkopuolisesta maailmasta.

Trumpilla on ylivoimainen usko omiin kykyihinsä ja kirkas itsekäs missio paremmasta tulevaisuudesta: America first. Keinovalikoimaa ei esitellä, sillä karismaattinen persoona itse näyttää olevan vision ydintä. Tämä johtajuus muokannee uudeksi USA:n roolin maailmalla niin politiikassa kuin taloudessakin. Toistaiseksi se on saanut aikaan tyrmistystä ja jakolinjoja niin kotimaassa kuin muualla.

Yhdessä yössä heittivät häränpyllyä niin johtajuuden viesti, ideologia kuin käytännötkin. Barack Obama, päinvastoin, suhtautui johtajuuteensa nöyränä, sovitellen ja hakien kansallista yhtenäisyyttä. Hän pyrki verkostoitumaan ja rakentamaan laajaa vuorovaikutusta kansakuntien kesken.

Hänen johtajuusviestinsä haki keskinäistä arvostusta, yhteiseloa ja globaalia vastuuta. Sen nojalla hänelle vuonna 2009 tuoreena presidenttinä myönnettiin Nobelin rauhan palkinto. Sitä hän piti pikemminkin kehotuksena ryhtyä toimeen ilmastonmuutoksen, aseidenriisunnan ja konfliktien suhteen, ei niinkään tunnustuksena saavutuksistaan. Hänen viestinsä oli onnistua yhdessä: Yes we can.

Molemmat ovat karismaattisia johtajia, mutta eroavat toisistaan viesteiltään ja toimintatavoiltaa kuin yö ja päivä. Obaman vahva itsetuntemus ja minäkuva teki tilaa muille, kun taas Trump vaatii tuekseen keinotodelisuutta. Obama avasi kaudellaan useita portteja, Trump sen sijaan ensi töikseen käynnistää muurien rakennustöitä. Kun Trumpin toimintafokus suuntautuu häneen itseensä, Obaman keskittyi voimaannuttamaan muita.

Johtaja on viesti, sanoo Jukka Saksi. Niin on, ja erityisesti nyt se tulee (lue Twiitta) eteemme halusimme tai emme.

“Mikään ei ole vahvempi kuin tottumus”, totesi filosofi Ovidius. “Jos kaikki ovat samaa mieltä, kukaan ei vaivaudu ajattelemaan”, muistutti kirjailija Walter Lippmann.  Strategiaguru Gary Hamelin sanoin “uutta maata etsiessä ei vanhalla kartalla tee mitään”. Kaikki varoittivat ajatusten nojaamisesta vanhaan ja turtumisesta totuttuun.

Vielä yksi lainaus ja sitten asiaan. Skottilainen whiskintuottaja Thomas Dewar vertasi ihmismieltä laskuvarjoon, joka toimii vain jos sen avaa. – Naulan kantaan sanon minä, jaan täysin Dewarin ajatuksen.  Avointa ja vastaanottavaa mieltä toivovat myös useimmat kehittäjät, yrittäjät, organisaatiot ja niiden johtajat.

Helposti sanottu, mutta entäs miten käytännössä?

Ajatusmallien urautuminen on yksi työpaikkoja vaivaava virus, se tarttuu helposti ja leviää nopeasti. Yksi vaivan aihe ovat pelkkiin faktoihin nojaavat toiminta- ja ajattelutavat, joiden seurauksena saatetaan torjua uusien raikkaiden käytäntöjen rakentumista.

Ytimessä on vuorovaikutus, joka sisältää sekä mahdollisuuksien avaimet että kokemuksiin, sosiaalisiin tai rakenteellisiin tekijöihin perustuvia uhkatekijöitä. Sen sijaan yksilöiden herkkyyttä koskettava vuorovaikutus voi vapauttaa heitä ongelmien tai vastakohtien tuijottelusta ja tarjota alustan luoville törmäyksille.

Luovia törmäyksiä tarvitaan innovaatioiden pohjaksi. Luovat törmäykset saavat mahdollisuuden, kun toisilleen etäiset ajattelutavat pääsevät haastamaan toisiaan yhteisen ongelman edessä. Tarvitaan irrationaalisuutta ja impulsseja, monitahoista kommunikaatiota, mielikuvitusta ja heittäytymistä. Suuri osa aiemmin opituista totuuksista alkaa kyseenalaistua.

Uuden tiekartan rakentuminen käynnistyy ilman etukäteissuunnittelua ja lineaarista etenemistä. Syntyy generatiivinen tila, jossa orastavat näkökulmat saavat merkityksiä ja näyttäytyvät uudessa valossa. Tuntuu, että hetkeen voi heittäytyä, nousee halu tutkia ja uskaltaa ottaa riskejä. Itseilmaisu on rohkea tila, jossa ihminen on haavoittuvimmillaan ja siksi luottamus on yksi prosessin avainsanoista.

Kun tilanne tihkuu luovuutta, pääsevät tuoreet ajatukset sinkoilemaan. Hetki on kuin Jackson Pollockin maalatessa, lopputulos syntyy riskinoton varassa – maalin heittämisestä kankaalle, jolloin kukaan ei voi ennakoida lopputulosta. Luovissa törmäyksissä on kyse taiteen työskentelytapojen soveltamisesta kehittämistyöhön ja usein ne kantavat, kuin avoin laskuvarjo.

“Olisitte kysyneet multa, mä olisin tienny ton ja me oltais voitu onnistua …”

Luulen, että tämän lauseen on kuullut meistä moni useaan kertaan ja aina on harmittanut yhtä perusteellisesti se, miksi toinen ei saanut suutaan auki aiemmin. Ei saanut, koska ei joko tullut ajatelleeksi tai ei koskaan oppinut jakamaan omaa osaamistaan. Lisäksi on niitä dinosauruksia, jotka panttaavat osaamisia kammioissaan eivätkä anna panostaan yhteiseen koriin. 

Minusta on syytä kantaa laajempaa huolta siitä, miten työyhteisössä läsnäolevia taitoja, tietoja ja osaamisia voisi hyödyntää organisaation eduksi. Monissa yrityksissä tavoitteet asetetaan yhdessä, jolloin työntekijöiden tulisi tunnistaa sovitut päämäärät. Siitä huolimatta yhteinen tekeminen on kateissa, osaaminen sirpaloituu, jää piiloon tai hyödyntämättä, koska ihmiset eivät joko halua tai ymmärrä jakaa.  

Väitän, että taustalla on yksilöllisen meritoitumisen paine, johon meidät kasvatetaan jo koulussa. Lapset oppivat kilpailemaan keskenään arvosanoista, menestyksestä ja huomiosta. Sillä tiellä he jatkavat myös työelämässä, vaikka niin ei tarvitse eikä pitäisi olla. Tulevaisuuden menestykseen tarvitaan yhdessä tekemistä.

Kun keskinäisen kilpailun tilalle rakentuu osaamisia jakava kulttuuri, hyötyvät siitä kaikki ja voi syntyä uusia aiemmat tasot ylittäviä yllättäviä osaamisia. Niiden varassa nousee innovaatioita, teknoloikkia, startupeja tai kickoffeja ja ties mitä tulevaisuuteen johdattavia voimia.

Mutta miten muutos saadaan aikaan?  

Kyse ei ole silmänkääntötempuista vaan organisaatiokulttuurista ja yksilöiden asenteista. Nöyryys valmistaa ihmistä vastaanottavaksi, jolloin keskinäisestä kilpailuasenteesta on helppo luopua. Oman osaamisen rajallisuus on hyvä myöntää, sillä harva meistä on omnipotentti.

Taitamisen, tietämisen ja osaamisten edessä nöyrtyvä mieli hyväksyy muiden täydentävän omaa panosta. Uusia yhteisiä mahdollisuuksia aletaan tunnistaa silloin, kun osaamisia voidaan jakaa avoimesti. Alkaa tuntua hienolta havaita kuinka oma anti rikastuu muiden panoksista.

Kun työyhteisö tukee yhteisyyttä, ottaa mukaan, arvostaa ja tekee yksilöille tilaa, käynnistyy muutos. Kuin luonnostaan ilmapiiri kannustaa jäseniään antamaan osaamisensa yhteiseen pöytään ja työyhteisön kompetenssi alkaa rakentua täydentäen.

Toisistaan erillään puurtavien asiantuntijadinosaurusten sijaan osaaminen alkaa näyttää kirjavalta tilkkutäkiltä. Silloin toivon mukaan on luovuttu sanomasta “miksette kysyneet multa…”.

Työyhteisö muutti uusiin tiloihin. Samaan rakennukseen muutti myös muita työyhteisöjä ja muutto sekoitti kaikkien arjen. Eivät vain tavarat olleet hukassa vaan myös oma kohta kaikessa uudessa. Ihmiset hapuilivat löytääkseen uomia turvallisuuden kokemuksiksi päiviensä rutiineissa.

Kysymyksiä heräsi pienistä asioista kuten siitä, mihin kaappiin voi jättää oman kahvikupin, missä voi käydä tauolla ja keitä muita sinne tulee… Ihmiset kohtasivat toisiaan varautuneesti ja kokivat toiseutta. Vaikka uusi toimitila oli pieni muutos verrattuna yritysfuusioihin.

Uutisia fuusioista ja yritysten liiketoimintojen yhdistämisistä seurataan mediasta päivittäin. Yritysmaailman motivaattoreita ovat toiveet tehokkuuden, tuloksellisuuden ja tuottavuuden kasvusta. Julkisen sektorin kautta aikojen suurin fuusio on paljon puhuttava sote- uudistus, jonka niskaan hengittää jo heti perässä maakuntahallinnon uudistaminen.

En vastusta uudistuksia, päinvastoin, olen uusien näkökulmien ja ideoiden innokas puolestapuhuja. Mutta kannan huolta uudistujista, niistä henkilöistä, joilta edellytetään uudistumista, valmiutta hypätä hektisellä aikataululla kohden tuntematonta, jossa on tarjolla vain vähän tai ei lainkaan tuttuja tukipaaluja.

Fuusiot ja toimintojen yhdistämiset ovat iso asia yritysten ja organisaatioiden työntekijöille silloin, kun oma työelämä mullistuu täysin. Työtehtäviä viilataan uuteen asentoon, roolitukset vaihtuvat ja syntyy hämmentäviä tilanteita tai asemia. Myllerryksen laantuessa aikaa myöten rakentuu uusia toimintamalleja, -kulttuureita ja säännöstöjä. Mutta joka vaiheessa ihmiset joutuvat katsomaan itseään ja toisiaan uusin silmin.

Jopa vain muutto uusiin tiloihin nostattaa turbulenssia. Työyhteisössä muovautunut oma yksilöllinen tila ja oma minäkuva voivat säröillä. Vuosia ne ovat saaneet ravintonsa rutiineista, tutusta työhuoneesta ja työtehtävän hallinnan kokemuksesta. Kun muutos tulee, vaikka se olisi kuinka positiivinen, se murentaa  varmuudella jotakin oman olemisen  kokemuksesta – tätä olemista nimitän ensimmäiseksi tilaksi.

Yksilöllinen tila on osa työyhteisön yhteistä tilaa, josta tulee järjestyksessä toinen tila. Siinä on puhe yhteisyyden kokemuksista, joilla on rakennettu se oma työyhteisö. Toista tilaa pitävät sitkeän liiman tavoin koossa jäsenten keskinäinen hyväksyntä ja sosiaalisen tilan salliminen, osallisuus sekä sanattomat säännöt ja sopimukset. Ne luovat turvaa ja yhteenkuuluvuutta. Tässä tilassa määritellään ne olemisen tavat ja teot, jotka yhteisö hyväksyy keskuuteensa. Toinen tila on se, jossa sallitaan yksilöllisyys yhteisössä.

Kolmannen tilan käsitettä sovelletaan monissa yhteyksissä. Esimerkiksi perhe-elämästä puhuttaessa ensimmäinen tila rakentuu perheestä ja kodista, kun toisen muodostavat esim. työpaikat ja koulut. Kolmas tila muodostuu alueista, joilla ihmiset pyrkivät irtautumaan arjesta vapautuakseen heihin kohdistuvista odotuksista. He tavoittelevat jotakin, jossa yhdistyvät toiveet ja realismi.

Organisaatioiden yhdistyminen tai työyhteisöjen muutto uusiin tiloihin tuottaa tarpeen hahmottaa työyhteisöjen keskinäinen kolmas tila. Toisilleen vieraat näkökulmat, toimintatavat ja työtehtävät asettuvat uusissa rooleissaan yhteen. Kolmanneksi tilaksi tarvitaan paikka, johon aukeaa joka suunnasta avoimia ja vastaanottavia ikkunoita tai portteja. Toiset tilat ovat vuosien mittaan nostattaneet korkeita suojamuureja, joita nyt pitäisi kyetä purkamaan.

Onnistuneesti rakentunut kolmas tila voi synnyttää tuottavuusloikan, se voi mahdollistaa organisaatioiden toimeenpanokyvyn ja kyvykkyyden eksponentiaalista kasvua. Yksinkertaisimmillaan kyse on tilan tekemisestä ihmisten keskinäisille kohtaamisille tavalla, joka houkuttaa esiin luovuutta ja leikkiä, kaivaa esiin ihmisen työroolin takaa. Toimet, jotka herkistävät aisteja, valmistavat tietä kolmannen tilan vaatimalle avoimuudelle. Taiteen välineistö tarjoaa helposti lähestyttävän symbolisen tason, jolla inhimilliset kohtaamiset helpottuvat.

Kolmas tila rakentuu lopulta jossain vaiheessa, mutta kaikkien kannalta olisi suotavaa, että sen löytämiseksi ei tarvitsisi kipuilla vuosia. Siksi toivon yritysten ja organisaatioiden fuusioita junaillessaan panostavan yhtä suurella osuudella inhimillisen pääoman toimintakykyyn kuin yhdentymisstrategioiden hiomiseen.

SoTen ja maakuntaitsehallinnon käytännön toteutukset ovat tapetilla. SoTe tarkoittaa monessa kunnassa ja kaupungissa mittavia muutoksia sekä talousarvioon että henkilökunnan määrään. Paikoin merkittävä osa henkilöstöstä siirtyy SoTeen, jokunen ehkä itsehallintoalueelle.

Mutta peruskunnassa elämä jatkuu myös SoTen jälkeen.  Vaiheessa elävän vuosisadan muutosprosessin varjossa jäljelle kuntiin jäävä osa ei toistaiseksi vielä ole laajemmin keskusteluttanut.

SoTen jäljiltä kuntaan jäävät tekninen ja sivistystoimialat sekä keskushallinto. Lukumääräisesti väki vähenee huomattavasti. Paikoin kuulee pohdittavan teknisen palvelun yhtiöittämistä tai ulkoistamista. Siihen päädyttäessä kunnan vastuulle jäisivät enää sivistyksen palvelut ja keskushallinto. Se tarkoittaisi monia painotusten muutoksia.

Yksi niistä koskee työnantajan suhtautumista henkilökuntaan. Jäljelle jäävä henkilökunta olisi aiempaa homogeenisempaa ja koostuisi pääosin eri alojen asiantuntijoista. Uudessa tilanteessa olisi tarpeen tarkastella henkilöstön roolia raikkaasta näkökulmasta. Samoin johtajuuden uudelleen arvioinnille olisi tilausta.

Asiantuntijoiden työtä on vaikea sitoa työpaikkoihin tai työhuoneisiin, työsuoritusta on myös mahdotonta rajata määrättyyn työaikaan. Siispä kellokorteilla ja esmikoilla ei pitäisi olla aiempaa roolia. Asiantuntija kuljettaa keskeisiä työvälineitä, osaamistaan ja kompetenssejaan, mukanaan ja saattaa työskennellä myös viikkotyöajan ulkopuolella,  jopa lomallaan. Kun ajatuksistaan ja pohdinnoistaan ei pääse eroon, tuntuu työn sitominen aikaan ja paikkaan merkityksettömältä.

Asiaintuntija motivoituu haasteista ja osaamisensa käytöstä, toisin sanoen työn imusta eli flowsta. Tällöin hierarkiat ja rakenteet saattavat nousta kompetenssien hyödyntämisen esteiksi. Byrokratia voi nujertaa huippuosaajan halun panostaa työnsä kehittämiseen ja uusien ratkaisujen tuottamiseen. Siksi hallinnosta tulisi löytää joustovaraa ja edetä enenevästä kontrollista kohden valtuuttamista.

Kuntaorganisaatioita moititaan tuottamattomiksi ja sen asiantuntijoita toisten rahoilla eläviksi tyhjäntoimittajiksi, joita asiakkaan on vaikea tavoittaa. Yksilöllisyys ja itsellisyys virka-aseman perusteena saattaa tuottaa osaamis-, tuottavuus- ja asennehaasteita.  Kun osaamiset nojautuvat pelkkään asemavaltaan, ei takuita todellisesta osaamisesta ole. Työn  tuottavuus saattaa kärsiä osaamisten erillisyydestä ja aseman antamasta vallasta voi seurata ongelmia asiakaspinnassa. Niistä kuulee julkista palautetta aika ajoin.

Kuntien asiantuntijatoiminta ansaitsisi pontevia panostuksia työkulttuurin kehittämiseen ja uusia malleja asiantuntijaosaamisten yhdistämiseen. Niillä on useissa tutkimuksissa havaittu olevan huomattavia tuottavuutta lisääviä tuloksia. Lisäksi hierarkkisten viranhaltijoiden norsunluutornien ja hallinnollisten siilojen soisi hiljakseen murenevan – tuloksellisuuden ja yhdessätekemisen nimissä. Toistaiseksi kuntabyrokratia toimii päinvastoin.

Näissä on puhe johtajuuden järjestämiseen sisältyvistä pohdinnoista, jotka nähdäkseni ovat kaupungeissa ja kunnissa edessä ennen kuin huomaamme. Työelämää peruskunnissa on SoTen jälkeenkin ja harkittuja ratkaisuja tarvitaan. Yksi keskeinen kysymys on olisivatko kuntatyönantajat valmiita näkemään asiantuntijatyövoimansa luovana ja tulosta tekevänä resurssina kontrolloitavan kustannuksen sijaan?