SoTen ja maakuntaitsehallinnon käytännön toteutukset ovat tapetilla. SoTe tarkoittaa monessa kunnassa ja kaupungissa mittavia muutoksia sekä talousarvioon että henkilökunnan määrään. Paikoin merkittävä osa henkilöstöstä siirtyy SoTeen, jokunen ehkä itsehallintoalueelle.

Mutta peruskunnassa elämä jatkuu myös SoTen jälkeen.  Vaiheessa elävän vuosisadan muutosprosessin varjossa jäljelle kuntiin jäävä osa ei toistaiseksi vielä ole laajemmin keskusteluttanut.

SoTen jäljiltä kuntaan jäävät tekninen ja sivistystoimialat sekä keskushallinto. Lukumääräisesti väki vähenee huomattavasti. Paikoin kuulee pohdittavan teknisen palvelun yhtiöittämistä tai ulkoistamista. Siihen päädyttäessä kunnan vastuulle jäisivät enää sivistyksen palvelut ja keskushallinto. Se tarkoittaisi monia painotusten muutoksia.

Yksi niistä koskee työnantajan suhtautumista henkilökuntaan. Jäljelle jäävä henkilökunta olisi aiempaa homogeenisempaa ja koostuisi pääosin eri alojen asiantuntijoista. Uudessa tilanteessa olisi tarpeen tarkastella henkilöstön roolia raikkaasta näkökulmasta. Samoin johtajuuden uudelleen arvioinnille olisi tilausta.

Asiantuntijoiden työtä on vaikea sitoa työpaikkoihin tai työhuoneisiin, työsuoritusta on myös mahdotonta rajata määrättyyn työaikaan. Siispä kellokorteilla ja esmikoilla ei pitäisi olla aiempaa roolia. Asiantuntija kuljettaa keskeisiä työvälineitä, osaamistaan ja kompetenssejaan, mukanaan ja saattaa työskennellä myös viikkotyöajan ulkopuolella,  jopa lomallaan. Kun ajatuksistaan ja pohdinnoistaan ei pääse eroon, tuntuu työn sitominen aikaan ja paikkaan merkityksettömältä.

Asiaintuntija motivoituu haasteista ja osaamisensa käytöstä, toisin sanoen työn imusta eli flowsta. Tällöin hierarkiat ja rakenteet saattavat nousta kompetenssien hyödyntämisen esteiksi. Byrokratia voi nujertaa huippuosaajan halun panostaa työnsä kehittämiseen ja uusien ratkaisujen tuottamiseen. Siksi hallinnosta tulisi löytää joustovaraa ja edetä enenevästä kontrollista kohden valtuuttamista.

Kuntaorganisaatioita moititaan tuottamattomiksi ja sen asiantuntijoita toisten rahoilla eläviksi tyhjäntoimittajiksi, joita asiakkaan on vaikea tavoittaa. Yksilöllisyys ja itsellisyys virka-aseman perusteena saattaa tuottaa osaamis-, tuottavuus- ja asennehaasteita.  Kun osaamiset nojautuvat pelkkään asemavaltaan, ei takuita todellisesta osaamisesta ole. Työn  tuottavuus saattaa kärsiä osaamisten erillisyydestä ja aseman antamasta vallasta voi seurata ongelmia asiakaspinnassa. Niistä kuulee julkista palautetta aika ajoin.

Kuntien asiantuntijatoiminta ansaitsisi pontevia panostuksia työkulttuurin kehittämiseen ja uusia malleja asiantuntijaosaamisten yhdistämiseen. Niillä on useissa tutkimuksissa havaittu olevan huomattavia tuottavuutta lisääviä tuloksia. Lisäksi hierarkkisten viranhaltijoiden norsunluutornien ja hallinnollisten siilojen soisi hiljakseen murenevan – tuloksellisuuden ja yhdessätekemisen nimissä. Toistaiseksi kuntabyrokratia toimii päinvastoin.

Näissä on puhe johtajuuden järjestämiseen sisältyvistä pohdinnoista, jotka nähdäkseni ovat kaupungeissa ja kunnissa edessä ennen kuin huomaamme. Työelämää peruskunnissa on SoTen jälkeenkin ja harkittuja ratkaisuja tarvitaan. Yksi keskeinen kysymys on olisivatko kuntatyönantajat valmiita näkemään asiantuntijatyövoimansa luovana ja tulosta tekevänä resurssina kontrolloitavan kustannuksen sijaan?