Monissa työyhteisöissä toimitaan tehtävä- tai teemakohtaisissa tiimeissä ja tiimityöksi nimetään vaihtelevia yhdessä tekemisen muotoja. Useimmiten tiimejä perustetaan ylhäältä annetun määräyksen perusteella, mutta parhaimmillaan niitä muodostuu itseohjautuvasti alhaalta nousevien tarpeiden johdosta.

Itseohjautuvan tiimin syntyä edistäviä tekijöitä voivat olla esimerkiksi ryhmän jäsenten yhteinen tiedonintressi. Muita perusteita saattavat olla toive tehostaa toimintaa keskinäisen motivaation vahvistamiseksi tai huoli jonkin työkokonaisuuden heikosta kattamisesta.

Tällaisista itseohjautuvista organisoitumisen perusteista voi kuka tahansa työnantaja olla tyytyväinen. Nämä ihmiset vaikuttavat ottavan tehtävänsä vakavasti ja kantavansa siitä yhteistä vastuuta.

Tiimin perustaminen sinänsä ei takaa tulosta vaan vasta sen toimintakyky. On fiksujen ihmisten tiimejä, joissa syntyy toivorikasta yhteistä tuumailua ja haaveilua, mutta ei sen enempää. Koskaan ei edetä käytännön toimiin. Toisaalta on tiimejä, jotka tuottavat analyyttisiä tuloksia ja käytäntöjä, joiden toimeenpano edistää merkittävästi organisaation tuloksentekoa.

Tiimityön tuloksellisuutta tutkineet mm. Anita Wooley, Thomas W. Malone ja Christopher Chabris. He nimeävät kolme keskeistä tekijää, joilla on huomattavaa merkitystä tiimin toimintakykyyn.

Tiimityöstä tekee tuloksellisen runsas ja tasavertainen tiimin sisäinen kommunikointi. Se tarkoittaa, että tiimissä vallitsee dynamiikka, jossa kenenkään yksilön ei sallita dominoida yhteistä työskentelyä.

Toinen merkittävä tekijä näyttää olevan jäsenten kyky lukea ja tulkita toisen non-verbaaleja viestejä. Rationaali ja asiapitoinen työstäminen sisältää aina myös inhimillisen ulottuvuuden, tuntemuksia, uskomuksia ja kokemuksia, jotka tulee huomioida.

Kolmas tiimityötä tehostava tekijä liittyy edelliseen. Se vaikuttaa tutkijoiden mukaan olevan naissukupuoli, sillä naisvaltaiset tiimit suoriutuivat tutkimuksessa miehisiä paremmin. Tätä tutkijat selittävät naisten kasvatuksella sosiaaliseen sukupuoleensa ja siihen sidotuilla odotuksilla sosiaalisesta herkkyydestä eli kyvystä tulkita toisen tunnetiloja.

Tämän perusteella johtopäätös ei ole pelkkien naistiimien kokoaminen ja miesten sulkeminen tiimien ulkopuolelle, vaan  emotionaalisten ja aistipohjaisten tekijöiden arvon tunnistaminen työpaikoilla. Se merkitsee ihmisten johtamiseen sovelletun maskuliinisen tehokkuusnormin uudelleenarviointia feminiisemmän ihmissuhdejohtamisen hyväksi, toisin sanoen feminiinisten toimintamallien arvostamista johtajien, myös miesjohtajien työssä.